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如何從產品銷售轉向服務銷售?

來源:佚名  作者:佚名
時間:2016-1-30  閱讀:

北京時間1月21日消息,據國外媒體報道,索倫·卡普蘭是關于企業創新的暢銷書《Leapfrogging》的作者,也是戰略咨詢機構Leapfrogging聯盟的創始人,他不僅為創業公司提供建議,而且為思科等公司提供咨詢服務。


卡普蘭認為,服務業是全球經濟的未來,而且當前服務業已經占據全球經濟的75%,要想抓住服務業這個機遇,企業就應當遵循一些原則,例如啟動服務化過程、擴大服務范圍,以及實現服務數字化。


以下為卡普蘭就此發表的文章主要內容:


僅僅從產品獲取利潤已經不像過去那么簡單了。受益于互聯網和全球化發展,消費者可以擁有多種選擇。這對消費者來說是個好消息,但是對產品銷售公司來說則并非如此。


一些公司深知,產品的前景僅限于此,服務才代表著未來。事實上,服務業已經占到全球經濟體的75%。最具創新能力的公司知道,即便他們銷售的是產品,事實上銷售的也是這款產品的功能。但知道這只是其一,要想轉型為真正的基于服務的業務模式則是另一回事。


那么,如何把公司的基礎從產品轉型為服務?你可以利用以下三條原則逃離商品市場,將所有業務轉移到價值連城的服務業。


1. 啟動服務化


重新為自己所做的事情設定收費模式,可以將你的公司推進到一個全新的市場領域。目的很簡單:重新定義你現有的產品,使收費模式逐漸遠離產品銷售,轉向服務銷售。問問自己:我真正要解決的是什么問題?我想要滿足的是什么更深層次的需求?


提供渠道:將收費模式從商品銷售轉向按需銷售的渠道。


-Rent the Runway提供的是高端時裝,它并不銷售5000美元的衣服,而是提供周末租賃服務。他們不銷售服裝,而是提供一種奢侈時尚體驗,不僅令用戶滿足,也令好友著迷。


抓住時間:將收費模式從商品銷售轉向“時間”銷售,包括運行時間、節約時間、快速送貨,或者任何有助于挖掘時間價值的活動,為顧客創造一種全新、具有吸引力的體驗。


-勞斯萊斯銷售的不僅僅是汽車,他們還銷售飛機發動機。當他們開始調整銷售模式并基于“運行時間”收取服務費時,他們的航空公司客戶感到震驚。航空公司希望像他們收取乘客或貨運者的現金那樣付費,而不是提前購買一部發動機。勞斯萊斯銷售的實際上是“發動機背后噴出的熱量”,而不是發動機本身。


2. 擴大服務范圍


通常顧客購買和使用產品是在更加廣闊的背景下,為了解決復雜的問題或滿足更廣泛的需求。目的很簡單:創造一種新的服務,對已經取得的成功進行補充,這有助于拉長你的價值鏈。問問自己:我能做什么事情來提升現在的銷售?我能做什么事情來幫助顧客也做、學或體驗我現在正在做的事情?


提升體驗:增加教育或其他互動體驗,增強核心業務,同時滿足顧客需求。


-Cafeotheque是巴黎3.5萬家咖啡館和小酒吧里排名第一的咖啡館,不僅如此,它還提供獨特的活動,例如咖啡品嘗和“咖啡學”課程,教育熱衷于此的人們制作世界一流的卡布奇諾,并創辦自己的公司。


滿足更大需求:根據顧客的需求和意愿,以更加全面的眼光通盤考慮自己的產品和服務,包括服務如何定價,如何盈利等。


-Solar City提供一種“一站式服務”,允許房屋主人在沒有前期開支的情況下完全用太陽能滿足家里用電。這并不是銷售太陽能面板,而是推廣一種全面的服務,整合和涉及所有的收費、折扣、安裝和現有的電能管理。


3. 啟動數字化


大多數公司已經在營銷中采納了數字化方式,但是在服務創新方面,這仍然是一片空白。目的就是:將原本認為理所應當的手工操作、實體產品或傳統服務,向移動或基于互聯網的服務方面轉移。問問自己:我如何實現產品和操作過程數字化,進而對現有業務提供支持,或者打造全新的服務?


監測與采集:利用移動設備采集和分析數據,進而提供知識、信息和服務。


T-Medical利用數字工具監測病人在外期間的生命跡象和其他數據,如果危險跡象出現,病人家屬就會收到警告并提供醫療求助,同時采集而來的數據可以出售給進行臨床測試的公司。


利用網絡:利用網絡效應實現業務過程自動化,使顧客在享受新服務的同時,生活更加便捷。


可口可樂最近推出了全新的餐廳自助飲料售貨機,擁有100多種不同口味,全部連接到該公司的中心辦公室。不同口味的飲料,每月的租賃費也有所不同,如果機器指示飲料量過少,就會進行補充。為了做到這一點,每次有顧客選擇某一種飲料,信息都會傳輸回可口可樂公司的市場研究部門,為他們的下一個重大計劃提供幫助。


越來越多的創業公司和大公司都把服務業看作提升利潤率、脫穎而出的戰略關鍵。打造具有競爭力的差異化公司,并不在于你銷售什么,而在于你滿足了顧客的什么需求、你如何滿足的,以及你如何收費。這就是服務創新經濟的開端。

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